В 2015 году появилась управляющая компания отельно-ресторанными комплексами Ribas Hotels Group. Коллектив состоял из меня, основателя компании, и трех сотрудников, которые отвечали за все понемногу. Спустя три года у нас в офисе работают более 80 сотрудников, около 1500 сотрудников в 26 отелях сети.
Путь не был легким и мало походил на стремительный взлет, как это показывают в фильмах про большие корпорации. Мы делали ошибки и учились.
Единственный формат менеджмента, который у нас был на момент создания компании назывался «пойди принеси». А что принести? Куда принести? В какие сроки? Подразумевалось, что сотрудники сами распределят приоритетность своих задач, обозначат последовательность и будут системно их выполнять. Записывать что-то на бумаге или в ворде мы не видели смысла. На определенном этапе, это было обоснованным решением. Согласитесь, нецелесообразно прописывать задачи, если коллектив состоит из четырех сотрудников, которые находятся в смежных кабинетах?
Признаюсь, не было понимания, что менеджмент – это, прежде всего, умение ставить цели и достигать их чужими руками. Во многом в постановке этого процесса нам помог бизнес-тренер Феликс Морозовский. Поэтому из личного опыта рекомендую обращаться к профессионалам, которые помогут еще на старте правильно создавать эффективную команду.
Нашей основной задачей было – перевести все процессы в измеримые показатели, зоны ответственности и формы контроля.
Этическая коммуникация
Люди имеют обыкновение периодически выплескивать свои негативные эмоции. Если агрессия проявляется часто, то вне зависимости от кого исходит – от начальника или рядового сотрудника – существенно тормозит всю работу.
Но эмоциональный интеллект можно тренировать. Необходимо определить агрессию, зафиксировать и определенным образом среагировать. Эти навыки нужно тренировать, как мышцы. Только тогда появится эмоциональный иммунитет, который окажет добрую службу в стрессовых ситуациях. Для нашей компании это было особенно актуально, так как факты повышенного стресса происходят два раза в год – в периоды высокого туристического сезона – летнего и зимнего.
Мы отслеживали свою агрессию и прописали целую схему, как надо реагировать, если эмоции берут верх. Алгоритм ее следующий: выявить эмоцию – сказать себе «Стоп!» – выбрать стиль исходя из ситуации и человека – провести разговор.
Cтили критики, в зависимости от обстоятельств, можно условно разделить на:
- Устранитель проблем: без выраженного эмоционального фона доносим свою мысль. Работает, когда нет времени на разговоры и ситуация не критична. Пример: «Я не пополняю счет. Счет можно пополнить вот таким образом...».
- Тролль: позитивный эмоциональный фон, достаточно времени, применимо к сотрудникам, с которыми теплые, уважительные отношения. Пример: «Скажи, пожалуйста, я похож на терминал пополнения счета?».
- Наставник: доброжелательный эмоциональный фон, достаточно времени, применимо к ценным сотрудникам, выполняющим определенные задачи впервые. Пример: «Скажи, пожалуйста, почему эта смс должна прийти мне? Давай вместе подумаем, к кому еще может быть обращена эта смс?».
Главное, четко понимать, что цель критики – не унизить сотрудника, чтобы неповадно было, а решить проблему и не допустить ее в будущем.
Отдел продаж
Разумеется, никто из сотрудников не будет работать с такой отдачей, как владелец бизнеса. Это бесполезно требовать, поэтому не тратьте на это время. Поэтому позаботьтесь о том, чтобы выстроить определенный алгоритм действий и зафиксируйте его.
Если все делать самому, можно получить 100% от работы. Допустим, 100% руководителя будут равняться 150 килограммам. А 100% сотрудника будут равняться сотне килограммов. От него можно получить около 70% работы. Это 70 кг.
Когда в подчинении работают 8 человек умножаем их 70 кг на 8 и получаем 560 кг/%.
А с себя руководитель, в лучшем случае, получает только 150%. Не больше. Проще ведь добиться от сотрудников по 70%, чем самому сделать на 100%. Результат будет масштабнее.
Записывать – для слабаков?
Рассудим логически, что будет, если не документировать инструкции в письменной форме.
Помним, у нас есть 8 подчиненных. Каждому из них руководитель планирует уделить 15 минут, чтобы объяснить работающий алгоритм действий.
Что мы обычно успеваем за 15 минут? Просто перекинуться парой слов: спросить, как дела, поинтересоваться планами на день. А теперь умножьте 8 сотрудников на 15 минут. К слову, каждый умножает на то, количество подчиненных, которыми руководит. То есть, сколько коммуникаций, на столько и умножаем. В нашем случае, получается 120 минут. Это два часа рабочего времени, за которые начальник узнал, как дела у его сотрудников. Он все время провел за разговорами и не имел возможности решать насущные проблемы компании. За это количество времени, – я о 15 минутах все еще, – невозможно решить проблемные вопросы. А если не проговаривать с работниками то, что они должны делать, тогда накапливаются проблемы.
Вот почему необходимо записать все повторяемые процессы. Человек, у которого возникли вопросы, – читает инструкцию. А когда он читает – он не тратит время руководителя. Замените устаревший шаблон «я же тебе говорил» на «вот, в инструкции написано».
Таким образом, у вас будут накапливаться обучающие материалы, решающие определенные проблемы. Это очень важно при масштабировании бизнеса. Ведь слабые места при штате из 8 сотрудников могут превратиться в катастрофу в коллективе из 80 человек.
Зоны ответственности
Определите, где заканчивается зона ответственности одного сотрудника и начинается – другого. До какого конкретного момента каждая должность имеет понятие влияния? Где грань? А если ее не поставить, поверьте, сотрудники будут перекладывать ответственность друг на друга. Как говорится, ответственные двое – не ответственный никто.
В качестве примера приведу популярную практику. Часто слышу, когда говорят, что отдел маркетинга отвечает за продажи. Это значит, что кто-то в отделе маркетинга – продавец. Но ведь это подразделение несет ответственность за то, что происходит до продажи. За интерес аудитории и перевод его в лиды и отвечает отдел маркетинга, а продажами занимается продавец.
Подчиняется ли продавец руководителю отдела маркетинга? Нет!
Как, в таком случае, можно спрашивать показатели, за которые отвечает не он, – с него? Это приводит к автоматической демотивации.
Отдел маркетинга может отвечать за продажи только в digital, да и то если там есть кнопка «заказать и оплатить картой». И для того, чтобы состоялась продажа, не нужно звонить или писать, а значит, задействовать человеческий ресурс из других отделов. В остальных же случаях маркетинговый отдел отвечает только за лиды, их стоимость, описание, конверсию. Если спросить у них: «Где продажи?», с большой вероятностью вам ответят: «Там сто лидов. Из них три продажи. Какие проблемы?!».
Следовательно, с актуальным вопросом о продажах нужно обращаться в доходообразующий отдел.
Чьи ошибки дороже?
Уникальное свойство ответственности в том, что она никогда не передается. Она только распространяется. Если кто-то из подчиненных ошибся, то ошибся и его руководитель, и руководитель руководителя, и исполнительный директор, и генеральный директор. Не кто-то отдельно, а только вместе.
Поэтому мы всеми силами стараемся минимизировать ошибки линейного персонала. Потому что они всегда на виду и «пронизывают» всю управляющую компанию, которая занимается отелями, насквозь снизу доверху.
Правда, у топ-менеджеров и руководителей отделов компании ошибки подороже будут.
Правда, у топ-менеджеров и руководителей отделов компании ошибки подороже будут.
Согласитесь, когда ошибается горничная, это можно увидеть в течение одного рабочего дня. Когда же промах допускает руководитель, это можно увидеть, через три-пять месяцев, но урон будет нанесен в разы больше.
А теперь магия математики.
А теперь магия математики.
Представим 5 руководителей отделов. У них в подчинении находятся еще по пять человек. Директор дает команду, например, запустить акцию. Каждый из сотрудников потратил по 2 часа на это. Затем по каким-то причинам запуск акции отменили.
Вопрос: сколько потеряно?
Когда 2 часа потратили 5 человек-руководителей – это 10 часов. А когда – 25 человек работали над реализацией, то затрачено уже 60 часов рабочего времени.
Чем больше людей находятся в подчинении, тем дороже ошибки руководителей. Их, как видим, можно измерить даже в часах.
Проблематика внедрения
Каждому сотруднику при приеме на работу необходимо объяснить его выгоду, договориться об условиях и проговорить, что деньги платят не за то, чтобы он что-то делал, а за то, чтобы давал результат, ведущий к прибыли.
Как это обычно происходит: у потенциального сотрудника интересуются опытом, образованием, негласно подразумевая, что сотрудник будет работать на результат. Только у каждого свои результаты. Например, SMM-специалист может работать, ставя за цель количество лайков и охват, а не лиды. Соответственно, он даже не будет задумываться, а правильно ли он подобрал ЦА или данная ЦА – максимально приближенная к идеальной. Важно в первые дни работы уточнить все детали касательно функциональных обязанностей. Иначе, все корректировки в будущем сотрудник будет воспринимать, как несправедливые изменения и условия, с которыми он не соглашался. А людей, которые, по сути, обманывают компанию, предлагая неусилия за деньги, – необходимо «отсеивать».
Один американский бизнес-портал проводил исследование среди быстрорастущих фирм. И постановил, что фактором успеха является то, как быстро они отказываются от человека, который им не подходит. Чем быстрее его увольняют, тем больше растет компания.
Исследования проводились в сегменте небольших бизнес-организаций, в которых было 10-15 сотрудников. Но чтобы вырваться из круга маленьких компаний, нужно перейти порог в 25 сотрудников. А быстро это сделать, можно только избавившись от тех, кто не хочет работать.
Два способа уменьшить количество ошибок
Первый – уничтожение человеческого фактора путем внедрения современного программного обеспечения. Когда включается человеческий фактор, это сразу становится очевидно. Например, в системе «Битрикс 24» просрочена задача. Это значит, что исполнитель не управился в назначенный срок, не предупредил заблаговременно о потребности в дополнительном времени, предоставив существенный аргумент, руководствуясь которым, его руководитель мог передвинуть сроки задачи.
Люди привыкли раздавать задания на словах. Обсуждают их тоже устно. Даже при отлаженном менеджменте это приводит к тому, что не все задания поступают в письменном виде. Мы вводили штрафные баллы за просроченные задачи. Это стимулировало сотрудников к их обсуждению в письменном виде. К примеру, если дизайнер не успевал сдавать макет, то он писал комментарий к задаче с объяснением, почему так получилось и с просьбой передвинуть срок. Такая ERP-cистема является хранилищем компании: начиная от диска и заканчивая контактной информацией о сотрудниках и гостях. Она помогает разобраться с бизнес-процессами и корпоративными задачами. «Битрикс 24» позволяет контролировать, сколько времени ушло на выполнение одной задачи у определенного сотрудника. При этом в любой момент руководитель может посмотреть, сколько времени затрачено на ту или иную задачу. Данные не удаляются.
С помощью этой системы можно оценить эффективность работы сотрудника, насколько он пунктуален, и с какой динамикой продвигается по рабочему графику.
После введения штрафных баллов мы обнаружили потрясающий эффект. Производительность персонала увеличилась на 34%. Так в период с 1.12.2017 по 30.05.2018 в бэк-офисе зафиксировано 5 682 завершенных задач. За месяц 80 сотрудников закрывают 1 393; за неделю — 549. Количество ежедневных задач, поставленных через «Битрикс24» растем с каждым днем.
К слову, штрафные санкции мы ни к кому так и не применили. Но вы об этом никому не говорите.
Второй – это найм таких людей, которым не все равно. IT-шники, зачастую, идут именно в этом направлении, потому что нельзя проконтролировать умозаключение. Например, человек час думает, а пять минут пишет код программы. Вопрос: сколько он работает? Если бы он час писал, код программы был бы больше, лучше, без ошибок? Это науке неизвестно.
Выход – нанимать ответственных людей, заинтересованных выдать результат, а не отработать с 9:00 до 18:00. Как это сделать? Создать HR-отделы, много работать с людьми, проводить психологические тесты. Отмечу, что в нашей компании практикуем оба способа минимизации ошибок.
Резюме
К чему мы пришли? За три года в несколько раз увеличили штат сотрудников. Взяли под эксклюзивное управление разных уровней 26 объектов отельно-ресторанной сферы. Считаю, что основополагающим фактором в этом успехе стал грамотно построенный менеджмент и понятная для всех цель компании. Мне нравится идея с каждым годом удваивать свои мощности. Уверен, при соблюдении вышеуказанных рекомендаций, это удастся любому виду бизнеса.
Источник: Executive.ru
Комментариев нет:
Отправить комментарий
Примечание. Отправлять комментарии могут только участники этого блога.