Как конкуренция между закупщиками, снизила затраты в логистике

Что нужно изменить в работе транспортного отдела, чтобы получить самую низкую цену на грузоперевозки из возможных на рынке? Управленческий опыт Александра Майстренко.

Работая исполнительным директором крупной компании, лидере рынка в своем сегменте, я управляю в том числе департаментом логистики. Департамент логистики включает в себя транспортный отдел, который взаимодействует со сторонними перевозчиками, так как собственного транспорта у нас нет. Ежедневно мы заказываем несколько десятков крупнотоннажных грузовых автомобилей для доставки сырья и готовой продукции. При этом 80% автомобилей заказывается с оплатой перевозки по принципу «полурейса». То есть за доставку своего груза из точки «А» в точку «Б» платим мы, а обратный рейс из точки «Б» в точку «А» оплачивает другой грузоотправитель. Остальные 20% заказов (как правило, с доставкой на короткие расстояния) – это «кругорейсы».

До настоящего времени работа в транспортном отделе была построена следующим образом. Его бизнес-процесс состоял из нескольких подпроцессов. В том числе:

• Обработка заявок на перевозку, поступивших от наших заводов, филиалов и дистрибуторов.
• Формирование рейсов (распределение грузов, обозначенных в нескольких заявках, по отдельным 20-тонным автомобилям или рефрижераторам).
• Составление маршрута и согласование времени доставки с грузополучателем.
• Поиск и наем автотранспорта.
• Постановка транспорта под загрузку и контроль доставки грузов.
• Документальное сопровождение рейса и проведение оплат.

Все работало, можно сказать, как часы. Но подпроцесс «Поиск и наем автотранспорта» меня не устраивал. По трем причинам:

• Я не понимал, по лучшей ли на рынке цене (следует понимать – по минимальной) осуществляются грузоперевозки.
• Данный подпроцесс порождал коррупционную связь «менеджер – грузоперевозчик», и такую связь при «умелом» менеджере по транспорту найти и доказать крайне трудно.
• Работу менеджера по транспорту было необходимо постоянно контролировать, то есть система не была саморегулирующейся.

Для решения первой проблемы я периодически брал у сторонних компаний-грузоотправителей, с руководителями которых хорошие отношения, информацию о фрахте транспорта для фактически осуществленных перевозок. И сравнивал условия найма транспорта внутри своей компании с данными фрахтами. Но применение данных, которые позволяют получать такой анализ, затруднено тем, что цена на рынке «полурейсов» всегда разная: она зависит от дефицита или избытка предложений автомобилей, готовых выехать по необходимому маршруту в конкретный промежуток времени. То есть оценить стоимость фрахта можно только «здесь и сейчас».

Тогда я решил внести существенные изменения в процесс поиска и найма транспорта, пойдя на дополнительные расходы и некоторый риск, убрав зону комфорта в работе транспортного отдела. А именно: создал еще один отдел, который назвал «альтернативная диспетчерская». Его задачей стал параллельный поиск автотранспорта для тех же рейсов, которые формирует транспортный отдел. Изначально это был всего один человек, а впоследствии появился полноценный отдел.

На начальном этапе для безболезненного старта работы двух отделов я разделил между ними существующих грузоперевозчиков и информационные ресурсы (сайты, на которых размещается информация о поиске заказов на перевозку или поиске грузоперевозчиков). В дальнейшем разделение грузоперевозчиков происходило по принципу: какой менеджер привел перевозчика, того и перевозчик.

Одной из основных задач изначально существовавшего транспортного отдела стало обязательство поставить машины на все сформированные рейсы, а основной задачей альтернативной диспетчерской стало снижение стоимости на сформированные рейсы путем поиска перевозчика по цене, которая была бы ниже, чем у менеджера из транспортного отдела. Механизм определения, чей автомобиль будет выполнять рейс, прост – торги. Да, так и есть: ежедневно, в строго обозначенное время собираются менеджеры двух отделов и под руководством директора по логистике начинаются торги. Торги ведутся по каждому рейсу по принципу редукциона. Менеджер по транспортной логистике первым называет цену на рейс, затем менеджер альтернативной диспетчерской называет цену своего грузоперевозчика. При этом в ходе тендера любой из менеджеров звонит своем перевозчику и старается снизить цену. Побеждает тот, у кого минимальная цена перевозки.

И, конечно же, все бы это не заработало, если бы не была изменена система мотивации сотрудников. Заработная плата в обоих отделах была установлена выше рыночной примерно на 15-20%. Я преднамеренно переплачиваю людям, занимающим эти должности, так как их самоотдача и результаты труда кратно перекрывают эти расходы. И нет текучести персонала.

Новая мотивация менеджера транспортного отдела включает следующие составляющие:

• Условно постоянная часть, примерно 50%, за своевременную доставку грузов, правильное оформление и сдачу документации в бухгалтерию, подписание актов с грузоперевозчиками и т. д. Были расписаны KPI и сумма за выполнение каждого из показателей.
• Переменная части, примерно 40%, представляющая собой фиксированный бонус за каждый поставленный автомобиль, который выполнил рейс по минимальной стоимости. То есть 50 автомобилей выполнило рейсы – получил 50 х бонус. Выполнило рейсы 100 автомобилей – получил 100 х бонус. Ограничений оплаты по данному показателю нет. Работаешь отлично – зарабатываешь больше.
• Командный бонус, примерно 10%, за выполнения показателя по своевременности закрытия торгов и выполнения рейсов в результате работы всего отдела.

Новая мотивация менеджера альтернативной диспетчерской включает следующие составляющие:

• Условно постоянная часть, примерно 50%, за своевременную доставку грузов, правильное оформление и сдачу документации в бухгалтерию, подписание актов с грузоперевозчиками...
• Переменная части, примерно 50%, представляющая собой фиксированный бонус за каждый поставленный автомобиль, который выполнил рейс по минимальной стоимости. Ограничений оплаты по данному показателю тоже нет.

Началась работа. В начале реализации проекта возникли определенные трудности. Основные из них были связаны с персоналом:

• Для сотрудников первое время процесс торгов был непривычным, персонал нервничал, были производственные конфликты, стрессы. Со временем бизнес-процесс оттачивался, работать становилось легче. Многие к такому режиму работы постепенно привыкли. Но часть менеджеров транспортного отдела, так и не сумев или не захотев перестроиться, уволилась. Как вариант смягчения данной ситуации – можно провести командообразующий тренинг, но в любом случае переход к системе внутренних торгов происходит болезненно.
• Были сложности с подбором персонала в альтернативную диспетчерскую и транспортный отдел. Когда кандидаты слышали о торгах по транспорту, 80% отказывались от рассмотрения данной вакансии. Менеджеры привыкли просто закрывать рейсы, не особо заботясь о стоимости грузоперевозки. С частью вновь набранных сотрудников также пришлось расстаться: не смогли торговаться и работать в состоянии искусственного производственного конфликта.

Но результат себя оправдал. Экономия от внедрения данного проекта составила 7,4%, а дополнительные расходы – примерно 1% от всей суммы транспортных затрат. То есть мы в итоге фактически получили прибыль в размере 6,4% от суммы транспортных затрат! За год количество грузоперевозчиков, с которыми мы работаем, увеличилось в четыре раза.

По моему мнению, это хороший результат. Плюс: искоренение угрозы коррумпированности в отделах. Плюс: система стала саморегулирующаяся. Если понравилась идея и появился интерес – внедряйте!
Источник: Executiv.ru